这种管理模式始于1989年3月，此后，像“爆米花”一样在通用电气公司的许多部门得到贯彻。
这种讨论会都遵循同一模式，员工们将其形象地比喻为“城镇会议”，即由落实部门从不同阶层、不同岗位抽出40~100人到会议中心或某一宾馆。会议为期3天，先由上司简要提出议程安排，不外乎减少不必要的会议、形式、请示等表面工作，然后上司离去。在一名外聘助手的协助下，与会者分成5~6个小组，分别讨论议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。
会议的第三天尤为重要，它赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的生命力。此时，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，并带着资深的“头面”人物来旁听。小组代表逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：①当场拍板；②否决；③要求提供更多的情况，但须在固定日期内答复该小组。“群策群力”模式打破了“蓝领”和“白领”的界限，将不同岗位、不同阶层的管理人员及员工集中到一起，针对某些问题进行研究并提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理模式，减少了大量中间环节，大大提高了行政效率。最能体现“群策群力”模式巨大作用的例子是“博克”牌洗衣机的诞生。在通用电气公司的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。在自从1956年建厂以后的30多年间，该厂经营得非常不好，生产出来的产品总因为落后于其他品牌洗衣机而卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家工厂。这时候，名叫博克的公司副总裁站出来说：“这么多员工怎么办?请给我个机会，我一定想办法使该厂转危为安。”博克首先召集了20个人，采用“群策群力”的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇总裁看后非常支持，马上批给资金对该厂进行技术改造。之后，该厂生产的洗衣机在市场上站稳了脚跟，该款洗衣机也被命名为“博克”牌洗衣机。“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让中层管理者及员工广泛参与管理，感受运用“权力”的滋味，从而大大提高落实者的工作热情，更有利于工作的落实到位。1987年，通用电气公司制造一台喷气发动机上燃烧室的关键部件，需要30周。通过开展“群策群力”活动，生产周期缩短到8周，后来，只需4周。而负责制造加工燃烧室的员工们还在讨论10天内完成任务的可能性。“群策群力”活动已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从中层管理者、员工扩大到顾客、用户和供应商。